Принципы делового общения

Азбука управления

Принципы делового общения

Управленцами не рождаются, ими становятся. Очевидно, нужен переход от устного народного творчества (звонков, указаний «на лету») к письменному. Основные задачи фирмы, ее приоритеты, средства достижения целей должны быть прописаны и доведены до сотрудников (все это следует увязать с бюджетами и регламентами, чтобы стратегия была поддержана ресурсно и организационно). Об эф; фективном управлении можно говорить только тогда, когда люди, с од; ной стороны, четко знают, что нужно делать при возникновении ранее встречавшихся ситуаций, и, с другой, способны принимать творческие решения в нестандартных случаях. Впрочем, при переходе к письменному творчеству (на высоком уровне корпоративного развития можно будет вернуться к устному об; щению, но это произойдет не скоро) руководители часто допускают другую азбучную ошибку: пытаются самолично или с помощью внеш; них консультантов описать все «правила игры» и спустить их вниз. Менеджеры, сотрудники должны быть вовлечены в подготовку доку; ментов, по которым они будут трудиться, тогда и эффективность их работы будет заметно выше. Понимание не может быть сразу навяза; но, нужно сначала выслушать и учесть мнение каждого. Потом допус- тимо принять иное решение — однако надо иметь в виду, что не все его в душе поддерживают (если процедурой «выслушивания» вообще пренебречь, скорее всего, начнется «тихий саботаж»). Технология управления не так уж сложна: · сначала руководитель формулирует задачу (или хотя бы направ; ление возможного развития) тому, кому хочет поручить ее или данное направление; · далее этому сотруднику дают время, чтобы «побегал по рынку» и подумал, а потом выслушивают его идеи, цифры, предложе; ния, связанные с возможными доходами, затратами и рисками; · в результате одного или нескольких обсуждений может быть от; крыт «аванпроект», который уже требует ресурсов, имеет плано; вые сроки и должен перерасти в проект. Либо необходимо доказать, что проект не нужен, не выгоден; · если все идет хорошо, открывается проект (где прописано, что и когда будет сделано, за что отвечает его руководитель, какие права и полномочия он имеет, как мотивирует свои действия)… Высшие менеджеры должны хорошо осознавать, в каком «формате» могут принимать решения: · не вмешиваться, принять к сведению; · отложить решение до…; · инициировать тактическое воздействие (созвать совещание, на; править письмо, выдать запрос, поручить кому;то что;то — обя; зательно должны быть обозначены сроки и ответственное лицо); · принять стратегическое решение (приостановка проекта, пре; кращение, открытие нового, выделение дополнительного финан; сирования, замена руководителя и т.п.). Важны даже не сами конкретные принятые решения, а система их выработки, реализации и корректировки. Когда уже накоплена стати; стика и есть нормативы, тогда легче поставить регулярное управление. Пример: срок задержки оплаты по договору такого;то типа составля; ет обычно не более двух недель. Если по конкретному договору две недели истекли, а оплата не прошла, значит, наступило ненорматив; ное событие, которое должно стать предметом управляющего воздей; ствия (звонков, поездок, писем и т.п.). Некачественные или недостаточно продуманные прогнозы и планы приводят к авралам, простоям, конфликтам с клиентами и внутри фир; мы. Совсем избежать этого нельзя, но к повышению качества прогно; зирования и планирования надо относиться как к одной из важнейших задач менеджмента. Тем более это относится к тем подразделениям, которые со временем станут «дочками», филиалами, бизнес;едини; цами — они должны как следует овладеть прогнозно;плановыми и учет; ными инструментами. Три фактора определяют, что может и чего не может организация: · ее ресурсы (осязаемые и неосязаемые); · бизнес;процессы (это модели координации, передачи информа; ции и принятия решений, используемые сотрудниками для пре; вращения ресурсов в продукты и услуги); · ценности (стандарты, по которым работники определяют при; оритеты: привлекательность или важность того или иного клиен; та, внимание к той или иной идее, «выделение» (дополнительная раскрутка) того или иного товара). Ключевые способности успешных компаний сосредоточены имен; но в процессах и ценностях, а не в ресурсах (хотя начинается все с ресурсов основателей). Изменить их намного труднее, чем ресурсы. Критерий качества управления — глубина проникновения в организа; цию этих четких, внутренне непротиворечивых ценностей. «Цели, задачи, сроки — права, полномочия — обязанности — ресурсы — ответственность — мотивация, перспективы» — все это еди; ная цепочка, прочность которой определяется слабейшим ее звеном (она тем более не работает, если какие;либо звенья отсутствуют). Это и есть предмет договоренности собственников с генеральным дирек; тором, генерального директора — с топ;менеджерами, и т.д. Работники всех уровней должны самостоятельно принимать реше; ния о приоритетах (в соответствии с бизнес;моделью и стратегией развития). Особенно это касается руководителей. Опираться на силь;

чайные наборы. Компания ИНТАЛЕВ: мсфо gaap, стандарты gaap, автоматизация МСФО, стандарты мсфо

Энциклопедия начинающего предпринимателя. Практические рекомендации